士業は，
今後，
士業の数の増加や，
AIの普及のため，
今後，
ますます，
差別化すること，
AIなどに代替されにくい，
コンサルティングに，
注力することが大切，
とよく言われていますよね。
コンサルティングプログラムを
作るときに大切な考え方が，
「バックエンドプログラムを作る」
という考え方です。
お恥ずかしながら，
当初，私は，
このバックエンドを作る，
という発想を知らなかったため，
かなりの長時間に渡って，
遠回りをしてしまいました。
経営コンサルタントの国家資格である
中小企業診断士資格を取った時点でも，
自分のことになると，
理解できていなかったのですね。
私の失敗談です。
それで，具体的な話になりますが，
バックエンドづくりの注意事項があります。
バックエンドは
高価格にする必要があります。
我々は大企業ではないため，
スケールメリット（規模の大きさで優位性を作ること）
がないことから，
価格競争をすべきではありません。
むしろ，ターゲットを絞り，
提供価値を増やすことで
高価格戦略をとる必要があります。
特に，士業は，
自分が動かなければならない以上，
自分の時間単価を上げなければ，
労働時間から解放されないことと，
よくいわれることですが，
マーケティングのファネルを作って
運営する仕組みであるため，
バックエンドが高価格でないと，
ファネルを運営することが
できなくなってしまうからです。
（もしくは，動画を作ったり，
オンラインプログラムにしたりして，
自分不在でも回る仕組みを
考える方向性もありますね。）
これも藤堂の失敗談ですが
まずは自己分析からですね。
ジェームズ・C・コリンズ
「ビジョナリーカンパニー②」
１５６頁には，
「最高を目指すことではないし，
最高になるための戦略でもないし，
最高になる意思でもないし，
最高になるための計画でもない。
最高になれる部分はどこかについての理解なのだ。」
という文章があります。
藤堂の失敗談ですが，
藤堂は，バックエンドという考え方や，
その作り方を知らなかったので，
迷走に迷走を重ね，
現在のバックエンドに至るまで
２年ほどかかりました。
中でも，一番の失敗は，
バックエンドの核となるものは
自分の中にあるはずであるのに，
それに気づかず，
資格の勉強をしたり，
いろいろなセミナーに
手当たり次第に通っていました。
しかし，当然ながら，
あまり変化がないため，
まだ勉強が足りない，
まだ勉強が足りないと，
考えていしました。
先に，
軸となるものを決めてから，
必要な資格・情報を
取りに行くのであればよかったのですが，
そうではなく，
とりあえず，
資格が増えれば信用力が上がるだろう，
とりあえず，
セミナーに行けば
ツールが増えるだろう，
という考えを持ってしまいました。
今になって考えれば，
対外的に表示する資格が
増えれば増えるほど，
それを見た人からすると，
なにかの分野に特化した専門家ではなく，
いろいろな勉強が
好きな人と見られてしまう，
しかも，
超希少な資格であれば別ですが，
多くの場合，資格は，
差別化になるというよりは，
むしろ，一定水準を満たしていることを
証明する差別化の
逆の方向になることが多い
と反省しました。
この反省と，
上記のビジョナリーカンパニーの文章から，
バックエンドの中核になる部分は，
もうすでに自分の中にあるはずで，
自分の過去の経験の総体から紡ぎ出されるもので，
それがバックエンドの中核になる，
バックエンドの中核は，
今から勉強して作ったりするものではない，
そのため，まずすべきことは，
バックエンドの中核を探す自己分析で，
それが出来上がったのち，
バックエンドプログラムに必要な
資格やツールを取得していく，
という順番が好ましいのではないかと，
今では理解しています。
→「士業のためのバックエンドづくりその２」に続きます
